INNOVACIÓN, ESTRATEGIA Y RESULTADOS

INNOVACIÓN, ESTRATEGIA Y RESULTADOS

INNOVACIÓN, ESTRATEGIA Y RESULTADOS

Cómo lograr resultados extraordinarios en una organización es uno de los mayores retos que tienen los ejecutivos en todo el mundo. Este desafío resulta de mayor envergadura a puertas de iniciar la segunda década del siglo XXI, tiempo en el que asistimos a dramáticos cambios en la forma en que hemos concebido las empresas y su estructuración. Importantes pensadores y hombres de negocios coinciden en que vivimos la Era de la Innovación, tiempo caracterizado por la permanente búsqueda de nuevos productos, nuevos negocios y valor sustentable. C. K. Prahalad y M. S. Krishnan en su libro The new age of innovation (2008), presentan ejemplos globales de cómo organizaciones de distintas latitudes transforman su gestión para satisfacer, e incluso exceder, las expectativas de los clientes. No cabe duda de que vivimos la era de la innovación, donde los líderes plantean la diferenciación antes que una competencia directa en mercados saturados. Sin embargo, la tarea está incompleta y su solución tiene que ver con la implementación de la innovación. Es ahí que volvemos a pensar en la estrategia y su trascendencia a lo largo del tiempo. En las últimas décadas la estrategia organizacional se ha entendido (malentendido) como la forma de explotar una ventaja competitiva para enfrentar a los competidores, quizás apegados a la escuela tradicional de Michael Porter, quien ha planteado las estrategias tradicionales para “derrotar a tu rival”. Pero el concepto de estrategia va más allá de enfrentar una guerra y luchar en el campo de batalla para exterminar al enemigo.  La estrategia es la hoja de ruta para lograr una meta de grandes proporciones. En este sentido, la innovación requiere de la estrategia para ser implementada exitosamente, y a su vez, la estrategia requiere de la innovación para definir la transformación que han visualizado los principales directivos. Esta estrecha relación no puede existir sola si es que no viene acompañada de la ejecución como una competencia central de los equipos de liderazgo de las compañías. Esto genera un nuevo marco conceptual establecido en un triángulo de beneficio recíproco, en el cual Innovación, Estrategia y Ejecución son elementos indispensables para producir resultados extraordinarios.

¿Por qué empezar por la Innovación? El mundo de los negocios cambia aceleradamente, no solo generando nuevos productos y servicios, sino transformando las formas en que las empresas crean valor para sus clientes. En los casos más conocidos, vemos cómo Uber ha cambiado el concepto de movilidad ofreciendo a sus clientes soluciones de transportación basadas en la tecnología a un costo razonable. Esta concepción ha permitido un crecimiento exponencial de la empresa alrededor del mundo, en detrimento de los medios tradicionales de transporte público.  Otro ejemplo muy estudiado es el caso de AIRBNB; y cómo esta empresa fundada hace apenas diez años se ha convertido en una de las compañías hoteleras más grandes del mundo. Su propuesta de valor para ofrecer al viajero una experiencia personalizada y memorable, utilizando una plataforma digital que contacta a huéspedes con anfitriones a un bajo precio ha sido realmente excepcional. Netflix transformó la industria del entretenimiento; el cine y la televisión están seriamente amenazados por este medio digital, que a un menor costo, presenta una amplia selección de películas y series para la diversión familiar. La lista de ejemplos puede continuar hasta el cansancio, pero podemos extraer puntos comunes: todos ellos ofrecieron una nueva propuesta de valor, basada en tecnología, a un menor costo y crecieron en ingresos exponencialmente. Pues eso es innovación. No hablamos de poner en el mercado nuevos productos o servicios, ni de mejorar procesos internos incorporando tecnología. Hablamos de innovar los modelos de negocio, es decir de la forma en que crea valor y genera ingresos una organización.  El suizo Alexander Osterwalder junto a Yves Pigneur, en su obra Business Model Generation (2008), comparten varios ejemplos y una herramienta para innovar un modelo de negocio. En todos estos casos se puede advertir la búsqueda de diferenciación frente a la competencia, en lugar de insistir en mejorar los mismos productos, servicios y atributos.  La diferenciación cambia el paradigma de la estrategia en la organización porque plantea una nueva meta, un nuevo camino mediante el cual alcanzar la visión.  El mensaje está claro, antes de pensar una estrategia se debe innovar el modelo de negocio, lo que en el mundo actual se entiende por ofrecer mayor valor al cliente, incorporando tecnología, a un menor costo que los productos tradicionales.

No cabe duda que lo más trascendental que administra una organización, de cualquier naturaleza, es la estrategia. Henry Mintzberg, uno de los pensadores más respetados en el ámbito estratégico, en los años 80s desarrolló varios conceptos sobre estrategia. Dice que es la posición única que una organización busca lograr en su industria. Coincide con Michael Porter, una de las principales autoridades en estrategia, sobre dos aspectos: la necesidad de encontrar un posicionamiento diferenciador, y la búsqueda de un patrón de decisiones para trazar una ruta que lleve al éxito (plan). Así mismo, los profesores Robert S. Kaplan y David P. Norton, en su última obra The Execution Premium (2008), presentan un modelo de gestión de la estrategia, cuya primera etapa: Desarrollar la Estrategia, contiene la primera y principal pregunta: “¿De qué negocio participamos y por qué?”. Todo este antecedente permite pensar que la definición de una estrategia tiene que ver con establecer el modelo de negocio y que éste sea diferenciador. En otras palabras, los autores creen que la estrategia está íntimamente ligada a la innovación del modelo de negocio.  Formular una estrategia, en esta época, implica pensar en la innovación que el negocio requiere para diferenciarse de sus competidores y alcanzar un posicionamiento único en el sector. Entonces, se puede ver que desarrollar la visión, es decir la principal meta de la organización, significa plantear la transformación que se requiere para innovar la forma de crear valor para los grupos de interés. 

Como se explicó anteriormente, la sola relación estrategia-innovación carece de efectividad si no existe en la organización la capacidad de ejecución. Los autores Kaplan y Norton, en la obra antes citada, presentan algunos sustentos sobre la importancia que la ejecución tiene para los líderes corporativos en todo el mundo. Por ejemplo, cuentan que “en una encuesta del 2007, The Conference Board informó que la primera prioridad de los ejecutivos era la excelencia en la ejecución”. Detallan también una entrevista con Tony Hayward, entonces CEO de BP, quien afirmó: “Nuestro problema no es la estrategia en sí, sino su ejecución”. Implementar una estrategia no depende solamente de un adecuado marco metodológico, sino que tiene algo de arte. En los años 1990, los creadores de la herramienta Balanced Scorecard, la presentaban con un “marco conceptual para traducir la estrategia en términos operacionales”, sin embargo, ellos mismo, con el transcurrir del tiempo y la aplicación de su teoría, han reconocido que la ejecución tiene un componente duro: la metodología; y un componente blando: el lado humano del liderazgo. Este concepto lo viene trabajando con más fuerza desde hace una década el belga Jeroen De Flander, autor de algunos libros, entre ellos The Execution Heroes (2010). Él promueve la idea de que la ejecución requiere de un marco metodológico muy parecido al de Kaplan y Norton, pero este ciclo “duro”, lo entrelaza con el ciclo “suave” del liderazgo, la gestión de objetivos personales, el “coaching” y mentoría para fortalecer a los equipos tácticos, monitorear su desempeño y retroalimentar sus resultados.  La ejecución busca trasladar a la acción las buenas ideas – e intenciones- expuestas en el desarrollo de la estrategia.  El equilibrio en la gestión de una organización no se puede alcanzar únicamente con innovar y trazar una estrategia para implementarla, se requiere también de el “tercer vértice del triángulo” que es la ejecución formidable. 

El siglo XXI demanda grandes retos para los líderes de negocios, desafíos que terminan siendo traducidos en la necesidad de entregar resultados extraordinarios, ya no solo para los clientes, sino para todos los grupos de interés. Los ejecutivos exitosos cuentan con métodos y estilos propios para trascender en su labor, pero aquellos que han entendido la importancia de innovar su negocio, trazar y administrar una estrategia para implementar la innovación y generar capacidad de ejecución entre sus colaboradores, son los que mejores resultados han logrado. Cada componente de este ciclo triangular tiene su propia forma de abordarse y contiene elementos y herramientas diferentes para ser implementadas. No existe una receta única, por el contrario, prevalece la relatividad en la aplicación y uso de las mejores metodologías, sin perder el foco en resultados y los límites que el marco conceptual del ciclo triangular establece.  La Innovación del negocio como meta, la Estrategia como hoja de ruta, la Ejecución como capacidad para navegar en aguas turbulentas generan resultados extraordinarios para las empresas, los cuales les permitirán competir en la nueva década del 2020. 

 

Autor: Alvaro Burgos

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